Emilio Arias Rodríguez
Hoy por hoy, es vital analizar el desarrollo[1] del mundo y de las naciones, desde una perspectiva comunicacional, a la luz de las transformaciones socioculturales que dan como resultado la emergencia de nuevas prácticas sociales, y de las que dependen las estrategias de desarrollo y las políticas públicas traducidas en proyectos, orientados a generar grandes cambios en la forma de atender los problemas del siglo.
Precisamente cuando hablamos de estrategias de desarrollo, estamos obligados a analizar los mecanismos de planificación de nuestros Estados, tanto desde la perspectiva macro, mediante la existencia de los llamados Planes Nacionales o Estatales de Desarrollo, así como micro, mediante el análisis de los Planes Operativos Institucionales y su evaluación.
Según el Ministerio de Planificación de Costa Rica, El PND (Plan Nacional de Desarrollo) es el marco de referencia fundamental para la gestión del sector público (Gobierno Central, entes descentralizados y otros entes públicos no estatales) y la asignación de recursos, así como la construcción de agendas regionales, sectoriales, institucionales, programas de inversión pública y de cooperación internacional.
Por su parte el Plan Operativo Institucional se visualiza como una herramienta que sirve para la identificación de los objetivos institucionales considerados en el Plan Estratégico Institucional y los Planes de Desarrollo Concertado, orientando la asignación de recursos institucionales a la ejecución de actividades y proyectos, considerados de vital importancia para el desarrollo en la administración pública.
América Latina, y Costa Rica dentro de ella, enfrentan grande críticas a los modelos de desarrollo utilizados, en cuanto a lo restrictivo y teleológico[5] de sus enfoques; es por ello que es importante analizar hacia donde van nuestras instituciones públicas y cuál es el manejo de los proyectos y el rumbo de los mismos, desde la perspectiva de la dirección de proyectos.
A mi llegada a la Junta Directiva de la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos, inicié un proceso de conocimiento y diagnóstico institucional, con el objeto de definir una estrategia que me permitiera orientar un estilo propositivo y crítico, frente a los retos que enfrenta el ente regulador, en medio de los procesos de apertura de mercados y la estrategia de transformación institucional, que se emprendió a finales del periodo (2006-2010), mediante el proyecto del RIOF (Reglamento Interno de Organización y Funciones).
Partiendo de este marco referencial, he podido identificar serios problemas institucionales en relación con la definición e implementación de los proyectos, que individualmente se definen como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” los cuales pretendo interrelacionar dentro del análisis, que inicia precisamente con la evaluación del Plan Operativo institucional 2010.
Esta evaluación se enmarca dentro de las disposiciones de la Constitución Política, de la Ley 8131, Ley de Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos, de la Ley 7428, Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y de la Ley de Control Interno Nº 8292.
En la institución se ha creado lo que se denomina la Dirección General de Estrategia y Evaluación, la cual posee un carácter trascendente en cuanto al diseño, construcción, ejecución, planificación y evaluación de los proyectos del ente regulador, según el RIOF.
Luego de consultar sobre el éxito en la ejecución de los proyectos incluidos en el Presupuesto Institucional 2010, en relación con el Plan Operativo Institucional, se evidencia un divorcio absoluto en cuanto al avance porcentual de los proyectos, según el resultado de dicha evaluación y el de los Estados Financieros y la correspondiente Ejecución Presupuestaria 2010.
Para muestra un botón, la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos refleja un superávit de cuatro mil cuarenta y ocho millones de colones y de un total de 47 proyectos presentados para ser ejecutados con presupuesto dos mil diez, 31 poseen un superávit del 100%, en otras palabras no se realizaron.
Entonces si partimos de la premisa de que el éxito se refleja en el cumplimiento de los objetivos de tiempo, costo, calidad o desempeño y aceptación del cliente y de los involucrados claves, estamos frente a un típico ejemplo de una institución no exitosa y con serios problemas de conducción y liderazgo.
Según la información suministrada por la DGEE Actualmente los proyectos nacen de un proceso de consulta a las diferentes direcciones sectoriales (Agua, Energía, Transportes), las cuales presentan sus necesidades y las transforman en proyectos que son incluidos en los planes y en la propuesta de presupuesto que aprueba la Junta Directiva.
Los distintos proyectos si bien nacen de las necesidades sectoriales, carecen de una adecuada planificación, ya que no existen planes o esquemas de trabajo, un análisis de riesgo y mucho menos estrategias de prevención. Una de las principales debilidades apuntadas por los propios directores, es la ausencia de personal capacitado en dirección de proyectos, e incluso la ausencia de lineamientos uniformes en manejo de los mismos, y la carencia de mecanismos eficientes y dinámicos que les permitan controlar la ejecución y evaluar los resultados.
Frente a esta realidad el análisis los steak holders o interesados, juegan un papel trascendental. Los regulados, los consumidores, los funcionarios y los medios de comunicación, para citar algunos, han empezado a lanzar serias críticas a la institución y específicamente al Regulador General, quién ha demostrado serias deficiencias en el manejo político, incapacidad para generar consensos a lo interno de la Junta Directiva y un desprecio evidente para con los distintos interesados en la dinámica institucional.
El panorama actual si bien es preocupante, podría transformarse en la oportunidad de asumir el reto de redibujar a la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos y convertirla en punta de lanza frente a los nuevos desafíos de la regulación en el mundo, que nos exige cumplir con objetivos de trasparencia, eficiencia y ética en la función pública.
Debemos procurar que en la presentación de los proyectos institucionales exista un adecuado equilibrio entre las necesidades de los usuarios y los intereses de los prestadores de los servicios públicos, así como armonizar los intereses de los consumidores, usuarios y prestadores de los servicios públicos, para efectos de alcanzar el éxito.
Dentro del esquema organizacional es trascendental la creación de una Oficina de Dirección de Proyectos, bajo el concepto de un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción”
Lo anterior nos permita contar con personal altamente capacitado en este campo, un adecuado manejo del portafolio de proyectos, la importante misión de definir mapas estratégicos, establecer estándares organizacionales, generar metodologías y dar soporte a las distintas direcciones u órganos técnicos especializados.
Debemos superar los refritos de proyectos en los presupuestos institucionales y apostar por una revisión concienzuda de cada uno, para definir ¿cuáles deben continuar?, ¿cuáles deben rediseñarse?, y ¿cuáles definitivamente deben desecharse?. En este paso trascendental, la evaluación integral del proyecto de Reglamento Interno de Organización y funciones, es el primer reto a superar, el cual sin duda debe pasar por el filtro de los interesados, para que al final del proceso de control, se tomen las acciones correctivas necesarias para lograr un cierre exitoso.
Es necesario aprovechar las lecciones aprendidas, tener la capacidad y la madurez institucional, para identificar los fracasos y los éxitos en los proyectos. El acceso a las experiencias pasadas nos permitirá actualizar las políticas y procedimientos, en otras palabras hacer ajustes que generen como resultado proyectos exitosos.
Debemos dar el salto y romper paradigmas. Los Planes Nacionales de Desarrollo deben cumplir efectivamente su misión como marco referencial, e impactar en la definición de presupuestos y agendas sectoriales. Los Planes Operativos deben pasar de lo semántico a lo práctico y convertirse en un instrumento que nos permita clarificar el rostro institucional y aún más, que los resultados de las evaluaciones posteriores sean efectivamente una radiografía real de la institución, y no el retoque de una pintura que se quedó sin terminar.
En materia de proyectos que son el último eslabón en este marco de acción pública, es necesario pasar del papel a la acción, que nos permita alcanzar proyectos exitosos, cumplir una la misión institucional coherente con la visión de planificación nacional y el rol de ente regulador, que debe pasar de una institución que solamente se reconoce como el aumentador nacional, por su rol en materia de establecimiento de tarifas, a una institución reguladora especializada, que logre un adecuado equilibrio entre prestadores de servicios públicos y consumidores, siendo consecuente con la visión de un estado solidario que reconoce los derechos de la persona humana.
Lo que está dirigido a un fin o posee un sentido. Teoría de los fines.
